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總統大選前,240 萬與 3000 人次的民調哪個比較準?答案可能跟你想的不一樣

2022-03-15 整理.撰文 簡鈺璇
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總統選舉的民調預測,A 民調的有效問卷數有 240 萬人,B 民調只問了 3000 人,哪家民調的預測比較準確呢?大部分人會選前者,因為樣本數愈大誤差愈小,愈接近真實。

1936 年時任美國總統小羅斯福(Franklin Roosevelt)正與共和黨員阿爾弗雷德‧蘭登(Alfred Landon)競選總統。知名雜誌《文學文摘》根據 240 萬人的郵寄民調的結果,篤定蘭登會勝過小羅斯福。民調公司蓋洛普(Gallup)據說只做 3000 人次訪談,卻推測小羅斯福會勝出。

選舉結果出來,跌破眾人眼鏡,小羅斯福連任成功。為什麼 240 萬個樣本會「輸」給 3000 人訪談?

延伸閱讀:俄烏戰爭|從喜劇演員變烏克蘭總統!澤倫斯基到底是何來歷?憑什麼拿下 9 成支持率?

思考數據蒐集過程中,可能的「漏網之魚」

《臥底經濟學家的 10 堂數據課》指出,《文學文摘》忽視「樣本偏誤」(根據缺乏代表性的樣本推論出一般性的結論)的陷阱,他們透過汽車監理站的資料庫及電話簿名單來寄送問卷,卻遺漏了非開車者、家中無電話者的意見。相反的,蓋洛普花很多時間篩選出能代表母體的樣本,最後以小於 800 倍的樣本數在民調預測中勝出。

英國統計學家大衛‧漢德(David Hand)建議,分析資料時最重要的是先問「這筆資料中,有哪些是我們忽視的、沒有的?」在他的著作《暗數據》一書中,將人們遺漏的資訊與數據稱為「暗數據」(dark data),會在無形中影響我們的判斷。

漢德列舉 3 種數據隱藏起來的情況:

1. 知道有遺漏的數據: 常見的是訪談或研究中,出現資料不全的狀況,例如:針對台北市民進行電訪,有半數人拒接電話。

2. 研究只納入部分的數據: 像是樣本選取的標準不一,造成難以代表全體的狀況。例如:某美白產品只選擇膚況優者參與實驗。

3. 不知道有遺漏的數據: 此為網路問卷常有的狀況,讓網民自願填寫,無法得知誰沒有回應。

追蹤數據遺失的原因,判斷剔除會否影響結果

為了減少數據隱藏或遺漏的狀況,在蒐集數據時就需考慮抽樣的樣本能否代表母體。如果某研究要調查某國 40 歲以上、40 歲以下者的消費習慣,比起網路徵求填答者,更好方式是依母體年齡分布(假設 40 歲以上人數有 60%、40 歲以下 40%)的比例來抽樣,也就是說研究抽取的分析樣本中,40 歲以上要有 60%、40 歲以下則要有 40%,才能確保樣本代表性。

不僅在抽樣、問卷設計階段可能忽略某些數據,實際調查時也可能遺失數據。《暗數據》指出,應追蹤遺漏的原因,判斷該數據是否會影響分析結果。

延伸閱讀:別讓報表騙了你!數據分析的基本功:弄懂每個數字從何而來

舉例來說,執行減肥飲食對體重影響的研究時,一位受試者因為減重效果不好而退出實驗,另一位因為搬家而不能繼續參與。《暗數據》認為,後者退出原因與體重變化無關,且搬家為偶發事件,直接剔出可能不影響實驗結果,但前者數據刪除會造成研究對象集中在減重顯著者上,導致結果偏頗。

遇到這種狀況,研究者可以增加誘因(給予參與獎勵、保密體重資料)說服退出者繼續參與,或利用統計軟體的「遺漏值分析」及「插補法」,在已知資料中尋找與退出者特徵相似的資料,推敲出缺漏資料的數值,會比直接刪除遺漏值更準確一點。

數據會騙人?
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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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